TREINAMENTO
E
DESENVOLVIMENTO
T & D
Introdução
Atualmente, os gestores de empresas, devido à competitividade, procuram no mercado pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras, dispostas a assumir riscos e que assumam o papel de educadores organizacionais, quando se faça necessário.
Como isso nem sempre é possível, já que muitas vezes a pessoa tem essas características, porém carece de conhecimentos específicos requeridos para o desempenho do cargo, ou o contrário, O investimento em T&D visando preparar profissionais especializados e valorizados, ainda é a melhor solução para as atuais e vertiginosas mudanças.
Definição
A missão de T & D é capacitar as pessoas no convívio com a realidade de seus próprios negócios ou da (s) organização (ções) na(s) qual (ais) atuem.
Estratégias
1- Desenvolver os passos necessários para ensinar e disseminar os princípios, diretrizes, normas e procedimentos organizacionais, permeando todos os níveis da empresa.
2- Gerar competitividade.
3- Flexibilizar o máximo possível o processo de ensino. O ideal seria um T &D individualizado, o que possibilitaria grandes ganhos de tempo e custos muitos baixos. Num processo tipo "treinamento programado a distancia", o treinando se prepara e avalia sozinho, normalmente fora dos horários de trabalho, o que lhe permite estabelecer seu cronograma com mais liberdade.
4- Treinar uma rede de negócios (produtores, fornecedores, clientes e parceiros) nos processos de geração de bens, serviços ou comunicações, que ocorrem ao longo de suas cadeias "insumo- processo- produto" e afetam sua produtividade.
5- Gerar materiais que estabeleçam habilidades duráveis e promover o autodesenvolvimento, a auto-estima e a qualidade de vida dos treinados.
Conceitos
1-Treinamento
É a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho, preparando-o adequadamente para o exercício de um determinado cargo. O treinamento pode ser aplicado a um indivíduo, área funcional ou a toda a organização.
A ação é orientada para condicionar às pessoas a execução das funções do cargo.
2-Desenvolvimento
Sua meta é aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.
O propósito, orientado ao desempenho de novas funções, é incrementar os níveis de conhecimento, habilidades e capacidades das pessoas para que façam frente a novos desafios.
Vantagens do T&D
1- Ao implantar T &D uma empresa conquista a capacidade de melhorar a qualidade de seus produtos. Portanto, T & D aporta ganhos em competitividade e qualidade.
2- T &D identifica os pontos fortes e débeis das pessoas e da organização como um todo. É importante entender que o verdadeiro
T & D consiste numa relação de troca, na qual todos saem ganhando. As pessoas ganham conhecimento, habilidades, motivação e
crescimento na empresa. A organização por sua vez, melhora sua qualidade, competitividade e capacidade para reduzir custos. O
retorno sobre a inversão, assim como novos patamares de lucros, são conseqüências naturais a médio e longo prazo. A empresa conquista novos clientes ou mercados.
3- As pessoas se sentem mais seguras quando dominam a atividade que exercem. Trabalhador seguro do que faz é trabalhador motivado e produtivo.
4- Quando existe interação entre o binômio: "Empresa- Indivíduo" a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, o que leva a redução de retrabalhos e desperdícios a sua mínima expressão.
5- As pessoas ao estarem dispostas a aprender e se desenvolver, tendem a estreitar laços no intuito de melhorar a relação entre elas. Isto, naturalmente, proporciona um clima organizacional saudável.
Quando treinar o desenvolver
1- Quando as pessoas não estão preparadas para estabelecer metas compartilhadas ao longo da cadeia hierárquica e em suas áreas funcionais. É preciso entender que as estratégias- "os que fazer"- de um nível, se convertem nas metas- "os como fazer"- dos níveis imediatamente inferiores e assim sucessivamente, desde o topo até a base da organização. Esta democratização, isto é, quando o chefe diz ao subordinado "o que fazer", deixando a seu critério a melhor forma de "como fazer", somente é possível quando existe confiança, em um, para delegar, e no outro, experiência para cumprir com a tarefa delegada. Em ambos os casos, as condutas não são natas, senão adquiridas, via de regra por treinamento e/ou formação. O processo democrático numa organização tem seus limites, ou em outras palavras, uma empresa não é um "Country Club" onde cada um faz o que quer o lhe parece. Nesse sentido, as "diretrizes" são autocráticas, enquanto que os "processos" são democráticos.
2- Quando se detecta que os conhecimentos, as habilidades e as capacidades das pessoas necessitam ser melhoradas, para que possam atender cabalmente os requisitos de suas funções. Por essa via, o treinamento elimina retrabalhos, desperdícios ou gargalos.
3- Quando existem falhas nas comunicações, isto é:
- Mensagens confusas.
- Falta de recursos que viabilizem as comunicações.
- Informalidades: as comunicações não são seguidas ou propositadamente alteradas.
- Problemas interpessoais: quando as pessoas não se comunicam ou se ressentemumas das outras o que leva a estancamentos ocultação ou deturpaçõesdas informações.
4- Quando se faz remanejamento de pessoas para substituir outras, em funções
distintas as suas.
5- Quando se implantam novas tecnologias ou procedimentos.
6- Quando se atualizam equipamentos e maquinarias da organização.
7- Para nivelar recém- formados com conhecimentos aquém do desejado, o que ocorre muito no Brasil, devido a problemasrelacionados com políticas governamentaisescolas de nível superior e falta de interação entre institutos educacionais e empresas.
8- Finalmente, quando os gestores da organização não ajustam o treinamento as naturezas das funções em questão, eles devem ser
capacitados para realizar um diagnóstico organizacional. Todas aquelas organizações que aprendem de seus erros estão ligadas a um
processo sistêmico de analisar os processos e, por isso, são vitoriosas.
Responsabilidade pelo T & D
Toda pessoa que dirige direta e indiretamente outras pessoas tem a responsabilidade de orientar, treinar, desenvolver e motivar seus subordinados, realizando ele mesmo a função ou solicitando a área de Recursos humanos a cobertura das necessidades ou ainda contratando recursos externos para que o façam. Em qualquer dos casos, ele é o responsável primário pela identificação e satisfação das demandas, seguimento e controle das ações e, avaliação de resultados.
Para que treinar ou desenvolver
1- Adequar as pessoas à cultura organizacional: é comum que exista gente fora de sintonia com a cultura da empresa.
2- Mudar atitudes: muitas pessoas ensinam, outras, a fazer as coisas como lhes foi passado, em vez de pensar em novas e melhores maneiras de atuar, ou seja, inovar. Faziam dessa forma seus antigos chefes, que aprenderam com seus chefes anteriores, e assim sucessivamente. Muitas vezes a coisa remonta até os primórdios da organização. A célebre frase: "sempre se fez desse jeito. Por que mudar?
3- Adaptar pessoas: mudanças muito rápidas acontecem atualmente nas organizações. É necessário prepará-las para a utilização de novas tecnologias ou mudanças comportamentais.
4- Maximizar o desempenho profissional.
5- Preparar pessoas para remanejamentos; o treinamento não deve ser aplicado somente para suprir deficiências de desempenho, senão também para preparar os indivíduos a exercitar novas funções num futuro próximo (planos de carreira).
6- Reduzir custos: através da maximização de conhecimentos, habilidades e capacidades, é que se logra a otimização de custos, gastos e lucros.
Quantificação de resultados de T & D
Objetivos não mensuráveis são apenas declarações de boas intenções. O T &D deve estabelecer datas limites que reflitam resultados relevantes, através de indicadores adequados a cada caso.
Exemplo: um mês depois do treinamento, os operadores deveram produzir 100 (cem) peças diárias, dentro das tolerâncias estabelecidas.
Indicadores:
- efetividade: número de peças produzidas = 98%
número de peças programadas
- eficiência: número de peças programadas –(nº de peças com defeito + nº de peças não produzidas) /número de peças programadas= 96%
-eficácia: eficiência = 95%
efetividade
Note bem:
- Efetividade é fazer o que tem que ser feito.
-Eficiência é fazer bem o que deve ser feito.
-Eficácia é fazer o que deve ser feito, fazendo-o bem na primeira tentativa. Eficácia no caso é sinônimo de produtividade.
Níveis de T & D
Gerencial: para posições executivas ou de gerência.
Técnico: para ocupante de funções especializadas.
Nivelador: para suprir problemas de limitações, como, por exemplo, escolaridade.
Amplo: para toda a organização. Geralmente são treinamentos na área de relações humanas.
Meios de T & D.
1- Workshop
São reuniões, facilitadas por um consultor, realizadas com pessoas que tem objetivos comuns ou compartilhados. Podem ser aplicados a um grupo funcional ou equipe multidiscliplinária. Baseiam-se na troca de experiências no contexto real da empresa. Geralmente tem a duração de um dia, podendo em alguns casos estender-se por mais tempo (dois ou três dias), quando geralmente são chamados de "task force". Quando se reúne especialistas de várias áreas para realizar trabalhos por projeto, costuma-se denominá-los "grupos ad hoc".
Nota: As chamadas "salas de aula", representadas pela figuras de professores que, com certo formalismo e autoritarismo, difundem conhecimentos a grupo de leigos, são, cada vez mais, substituídas por workshops e grupos ad hoc, os quais se baseiam em dinâmicos processos participativos.
2- Coaching
Trata-se do monitoramento feito por uma pessoa que domina cabalmente uma
função, a outra (s) que ainda não possui (em) conhecimentos, habilidades ou capacidades para efetuá-la sozinha. Cabe destacar que, a responsável pela execução da atividade é a monitorada, baixa a orientação da coaching.
Às vezes este processo é denominado "treinamento no trabalho.
3- Mentoring
Processo similar ao anterior, porém mais voltado para o desenvolvimento. Trata-se de potencializar a capacidade do tutorado através de uma parceria voltada para o sucesso e baseada num compromisso com a verdade.
4- Videoconferências
Muito utilizadas por empresas dispersas geograficamente, pois reduz bastante o custo com a difusão. Possibilita, ademais, reuniões virtuais para a tomada de decisões.
5- Intranet / Internet
Possibilita que as informações sejam divulgadas com rapidez e facilidade. Intranet é um espaço para divulgar materiais como
textos, para que o corpo funcional possa ler, aprender e internalizar conhecimentos e conceitos. Já a internet permite o acesso a
cursos virtuais de extensão, técnicos ou de especializaçã0
6- Universidade corporativa
Em sínteses, trata da inter-relação Universidade (s) / Empresa (s). Geralmente se da através de convênios visando manter os
profissionais do negócio em contacto com processos educacionais ligados as práticas da empresa.
É um método eminentemente voltado para as necessidades reais das corporações, em contraposição ao clássico modelo
universitário mais generalista e teórico, onde as práticas são simuladas em laboratórios e não no dia a dia produtivo; ou no "chão
de fábrica" como se costuma dizer. Nesse caso, o corpo docente universitário visita as empresas y ajusta o teórico- prático as suas
necessidades e realidades. Diz respeito ao desenvolvimento de pessoas das organizações, clientes, consumidores, fornecedores,
franqueados, terceirizados e até mesmo a comunidade na qual se encontram as empresas, tanto em seu micro como macro
entorno.
A universidade corporativa atende as estratégias corporativas de uma organização, onde a visão comum de T & D cede lugar à
ousadia e quebra de paradigmas.
6.1- Metas da Universidade Corporativa
-Difundir os valores e a cultura das empresas.
- Habilitar líderes a desenvolverem capacidades críticas.
-Funcionar como instrumento de reciclagem e atualização.
- Fazer permear a a educação em todos os níveis.
- Suportar a formação de sucessores (quadro de relevo) da população executiva.
-Possibilitar a educação e o desenvolvimento através da metodologia de estudos de casos.
-Implantar e reforçar a cultura de qualidade total.
6.2- Limitações da Universidade corporativa
-Mobilização de recursos.
-Disponibilizar os recursos sem afetar as rotinas ou o bom andamento dos negócios.
-Custos dos processos.
-Programas de moda: às vezes, determinado grupo da empresa consegue vender a direção "novos lançamentos" que não atendem
as suas necessidades. Citando um exemplo, houve uma época (anos 80) que "kan ban" ou "justing time" eram as coqueluches do
momento.
-Resistência dos treinados: não é incomum as pessoas acreditarem que já sabem o suficiente para exercer suas funções, não
precisando, portanto, regressar "ao banco" das escolas.
-Dificuldade dos treinados em perceber seu próprio crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo de longo prazo, se
questiona ter sido convocado para participar de uma atividade, a qual aparentemente não está lhes aportando nada.
-Torn over (rotação): ocorre quando uma pessoa, por sentir-se mais valorizada no mercado, pouco tempo depois da formação,
Pede demissão.
-Remanejamento: uma pessoa que se sentia em harmonia com seu ambiente de trabalho, ao voltar do treinamento e ser movida
para outra área, devido ao processo de aclimatação, pode sentir-se incomoda, ameaçada ou desmotivada. Sobre isso, não existe
absoluta certeza de sucesso. Às vezes a coisa pode resultar num rotundo fracasso.
Etapas do T & D
1ª etapa: Diagnóstico
-Por que treinar e desenvolver?
- Para que treinar e desenvolver?
-Quem deve ser treinado e desenvolvido?
-Quando as pessoas devem ser treinadas e desenvolvidas?
2ª etapa: Planejamento:
-O que deve ser ensinado?
-Como deve ser ensinado?
-Quanto ensinar?
-Quando iniciar o processo de T & D?
-Onde ministrar o T & D?
-Quem deve treinar e desenvolver?
-O que deve ser avaliado?
3ª etapa: Implantação
Nesta etapa é primordial:
-Comunicar, comunicar e comunicar! Todos devem ter muito claros o propósito da ação, o papel da empresa, o papel dos participantes (regras do jogo: deveres e direitos) e os resultados esperados.
-Envolver a administração superior. A atitude "deixar fazer" não é o bastante. Este nível deve participar o mais possível. Exemplos: abrir e fechar eventos de T & D; visitar turmas durante o T & D; realizar palestras o conferências; seguir e avaliar as ações; dar feedbacks.
-Flexibilizar o programa: as ações devem afetar o menos possível a rotina da empresa. Seu dia a dia deve continuar sucedendo normalmente.
-Homogeneizar o nível dos participantes: os indivíduos considerados com grau de conhecimentos insuficientes precisam passar por processos de "preparação prévia supletiva". Já seja porque a empresa mantém atualizado o resultado da comparação "perfil do individuo x perfil do cargo (ocupado ou a ocupar)" ou a pessoa manifeste suas debilidades.
4ª etapa: Avaliação
Claro que esta etapa acompanha todo o processo para ajustar possíveis desvios. Não obstante, precisa ser realizada depois de um tempo estipulado para verificar seu grau de acerto.
E
DESENVOLVIMENTO
T & D
Introdução
Atualmente, os gestores de empresas, devido à competitividade, procuram no mercado pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras, dispostas a assumir riscos e que assumam o papel de educadores organizacionais, quando se faça necessário.
Como isso nem sempre é possível, já que muitas vezes a pessoa tem essas características, porém carece de conhecimentos específicos requeridos para o desempenho do cargo, ou o contrário, O investimento em T&D visando preparar profissionais especializados e valorizados, ainda é a melhor solução para as atuais e vertiginosas mudanças.
Definição
A missão de T & D é capacitar as pessoas no convívio com a realidade de seus próprios negócios ou da (s) organização (ções) na(s) qual (ais) atuem.
Estratégias
1- Desenvolver os passos necessários para ensinar e disseminar os princípios, diretrizes, normas e procedimentos organizacionais, permeando todos os níveis da empresa.
2- Gerar competitividade.
3- Flexibilizar o máximo possível o processo de ensino. O ideal seria um T &D individualizado, o que possibilitaria grandes ganhos de tempo e custos muitos baixos. Num processo tipo "treinamento programado a distancia", o treinando se prepara e avalia sozinho, normalmente fora dos horários de trabalho, o que lhe permite estabelecer seu cronograma com mais liberdade.
4- Treinar uma rede de negócios (produtores, fornecedores, clientes e parceiros) nos processos de geração de bens, serviços ou comunicações, que ocorrem ao longo de suas cadeias "insumo- processo- produto" e afetam sua produtividade.
5- Gerar materiais que estabeleçam habilidades duráveis e promover o autodesenvolvimento, a auto-estima e a qualidade de vida dos treinados.
Conceitos
1-Treinamento
É a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho, preparando-o adequadamente para o exercício de um determinado cargo. O treinamento pode ser aplicado a um indivíduo, área funcional ou a toda a organização.
A ação é orientada para condicionar às pessoas a execução das funções do cargo.
2-Desenvolvimento
Sua meta é aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.
O propósito, orientado ao desempenho de novas funções, é incrementar os níveis de conhecimento, habilidades e capacidades das pessoas para que façam frente a novos desafios.
Vantagens do T&D
1- Ao implantar T &D uma empresa conquista a capacidade de melhorar a qualidade de seus produtos. Portanto, T & D aporta ganhos em competitividade e qualidade.
2- T &D identifica os pontos fortes e débeis das pessoas e da organização como um todo. É importante entender que o verdadeiro
T & D consiste numa relação de troca, na qual todos saem ganhando. As pessoas ganham conhecimento, habilidades, motivação e
crescimento na empresa. A organização por sua vez, melhora sua qualidade, competitividade e capacidade para reduzir custos. O
retorno sobre a inversão, assim como novos patamares de lucros, são conseqüências naturais a médio e longo prazo. A empresa conquista novos clientes ou mercados.
3- As pessoas se sentem mais seguras quando dominam a atividade que exercem. Trabalhador seguro do que faz é trabalhador motivado e produtivo.
4- Quando existe interação entre o binômio: "Empresa- Indivíduo" a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, o que leva a redução de retrabalhos e desperdícios a sua mínima expressão.
5- As pessoas ao estarem dispostas a aprender e se desenvolver, tendem a estreitar laços no intuito de melhorar a relação entre elas. Isto, naturalmente, proporciona um clima organizacional saudável.
Quando treinar o desenvolver
1- Quando as pessoas não estão preparadas para estabelecer metas compartilhadas ao longo da cadeia hierárquica e em suas áreas funcionais. É preciso entender que as estratégias- "os que fazer"- de um nível, se convertem nas metas- "os como fazer"- dos níveis imediatamente inferiores e assim sucessivamente, desde o topo até a base da organização. Esta democratização, isto é, quando o chefe diz ao subordinado "o que fazer", deixando a seu critério a melhor forma de "como fazer", somente é possível quando existe confiança, em um, para delegar, e no outro, experiência para cumprir com a tarefa delegada. Em ambos os casos, as condutas não são natas, senão adquiridas, via de regra por treinamento e/ou formação. O processo democrático numa organização tem seus limites, ou em outras palavras, uma empresa não é um "Country Club" onde cada um faz o que quer o lhe parece. Nesse sentido, as "diretrizes" são autocráticas, enquanto que os "processos" são democráticos.
2- Quando se detecta que os conhecimentos, as habilidades e as capacidades das pessoas necessitam ser melhoradas, para que possam atender cabalmente os requisitos de suas funções. Por essa via, o treinamento elimina retrabalhos, desperdícios ou gargalos.
3- Quando existem falhas nas comunicações, isto é:
- Mensagens confusas.
- Falta de recursos que viabilizem as comunicações.
- Informalidades: as comunicações não são seguidas ou propositadamente alteradas.
- Problemas interpessoais: quando as pessoas não se comunicam ou se ressentemumas das outras o que leva a estancamentos ocultação ou deturpaçõesdas informações.
4- Quando se faz remanejamento de pessoas para substituir outras, em funções
distintas as suas.
5- Quando se implantam novas tecnologias ou procedimentos.
6- Quando se atualizam equipamentos e maquinarias da organização.
7- Para nivelar recém- formados com conhecimentos aquém do desejado, o que ocorre muito no Brasil, devido a problemasrelacionados com políticas governamentaisescolas de nível superior e falta de interação entre institutos educacionais e empresas.
8- Finalmente, quando os gestores da organização não ajustam o treinamento as naturezas das funções em questão, eles devem ser
capacitados para realizar um diagnóstico organizacional. Todas aquelas organizações que aprendem de seus erros estão ligadas a um
processo sistêmico de analisar os processos e, por isso, são vitoriosas.
Responsabilidade pelo T & D
Toda pessoa que dirige direta e indiretamente outras pessoas tem a responsabilidade de orientar, treinar, desenvolver e motivar seus subordinados, realizando ele mesmo a função ou solicitando a área de Recursos humanos a cobertura das necessidades ou ainda contratando recursos externos para que o façam. Em qualquer dos casos, ele é o responsável primário pela identificação e satisfação das demandas, seguimento e controle das ações e, avaliação de resultados.
Para que treinar ou desenvolver
1- Adequar as pessoas à cultura organizacional: é comum que exista gente fora de sintonia com a cultura da empresa.
2- Mudar atitudes: muitas pessoas ensinam, outras, a fazer as coisas como lhes foi passado, em vez de pensar em novas e melhores maneiras de atuar, ou seja, inovar. Faziam dessa forma seus antigos chefes, que aprenderam com seus chefes anteriores, e assim sucessivamente. Muitas vezes a coisa remonta até os primórdios da organização. A célebre frase: "sempre se fez desse jeito. Por que mudar?
3- Adaptar pessoas: mudanças muito rápidas acontecem atualmente nas organizações. É necessário prepará-las para a utilização de novas tecnologias ou mudanças comportamentais.
4- Maximizar o desempenho profissional.
5- Preparar pessoas para remanejamentos; o treinamento não deve ser aplicado somente para suprir deficiências de desempenho, senão também para preparar os indivíduos a exercitar novas funções num futuro próximo (planos de carreira).
6- Reduzir custos: através da maximização de conhecimentos, habilidades e capacidades, é que se logra a otimização de custos, gastos e lucros.
Quantificação de resultados de T & D
Objetivos não mensuráveis são apenas declarações de boas intenções. O T &D deve estabelecer datas limites que reflitam resultados relevantes, através de indicadores adequados a cada caso.
Exemplo: um mês depois do treinamento, os operadores deveram produzir 100 (cem) peças diárias, dentro das tolerâncias estabelecidas.
Indicadores:
- efetividade: número de peças produzidas = 98%
número de peças programadas
- eficiência: número de peças programadas –(nº de peças com defeito + nº de peças não produzidas) /número de peças programadas= 96%
-eficácia: eficiência = 95%
efetividade
Note bem:
- Efetividade é fazer o que tem que ser feito.
-Eficiência é fazer bem o que deve ser feito.
-Eficácia é fazer o que deve ser feito, fazendo-o bem na primeira tentativa. Eficácia no caso é sinônimo de produtividade.
Níveis de T & D
Gerencial: para posições executivas ou de gerência.
Técnico: para ocupante de funções especializadas.
Nivelador: para suprir problemas de limitações, como, por exemplo, escolaridade.
Amplo: para toda a organização. Geralmente são treinamentos na área de relações humanas.
Meios de T & D.
1- Workshop
São reuniões, facilitadas por um consultor, realizadas com pessoas que tem objetivos comuns ou compartilhados. Podem ser aplicados a um grupo funcional ou equipe multidiscliplinária. Baseiam-se na troca de experiências no contexto real da empresa. Geralmente tem a duração de um dia, podendo em alguns casos estender-se por mais tempo (dois ou três dias), quando geralmente são chamados de "task force". Quando se reúne especialistas de várias áreas para realizar trabalhos por projeto, costuma-se denominá-los "grupos ad hoc".
Nota: As chamadas "salas de aula", representadas pela figuras de professores que, com certo formalismo e autoritarismo, difundem conhecimentos a grupo de leigos, são, cada vez mais, substituídas por workshops e grupos ad hoc, os quais se baseiam em dinâmicos processos participativos.
2- Coaching
Trata-se do monitoramento feito por uma pessoa que domina cabalmente uma
função, a outra (s) que ainda não possui (em) conhecimentos, habilidades ou capacidades para efetuá-la sozinha. Cabe destacar que, a responsável pela execução da atividade é a monitorada, baixa a orientação da coaching.
Às vezes este processo é denominado "treinamento no trabalho.
3- Mentoring
Processo similar ao anterior, porém mais voltado para o desenvolvimento. Trata-se de potencializar a capacidade do tutorado através de uma parceria voltada para o sucesso e baseada num compromisso com a verdade.
4- Videoconferências
Muito utilizadas por empresas dispersas geograficamente, pois reduz bastante o custo com a difusão. Possibilita, ademais, reuniões virtuais para a tomada de decisões.
5- Intranet / Internet
Possibilita que as informações sejam divulgadas com rapidez e facilidade. Intranet é um espaço para divulgar materiais como
textos, para que o corpo funcional possa ler, aprender e internalizar conhecimentos e conceitos. Já a internet permite o acesso a
cursos virtuais de extensão, técnicos ou de especializaçã0
6- Universidade corporativa
Em sínteses, trata da inter-relação Universidade (s) / Empresa (s). Geralmente se da através de convênios visando manter os
profissionais do negócio em contacto com processos educacionais ligados as práticas da empresa.
É um método eminentemente voltado para as necessidades reais das corporações, em contraposição ao clássico modelo
universitário mais generalista e teórico, onde as práticas são simuladas em laboratórios e não no dia a dia produtivo; ou no "chão
de fábrica" como se costuma dizer. Nesse caso, o corpo docente universitário visita as empresas y ajusta o teórico- prático as suas
necessidades e realidades. Diz respeito ao desenvolvimento de pessoas das organizações, clientes, consumidores, fornecedores,
franqueados, terceirizados e até mesmo a comunidade na qual se encontram as empresas, tanto em seu micro como macro
entorno.
A universidade corporativa atende as estratégias corporativas de uma organização, onde a visão comum de T & D cede lugar à
ousadia e quebra de paradigmas.
6.1- Metas da Universidade Corporativa
-Difundir os valores e a cultura das empresas.
- Habilitar líderes a desenvolverem capacidades críticas.
-Funcionar como instrumento de reciclagem e atualização.
- Fazer permear a a educação em todos os níveis.
- Suportar a formação de sucessores (quadro de relevo) da população executiva.
-Possibilitar a educação e o desenvolvimento através da metodologia de estudos de casos.
-Implantar e reforçar a cultura de qualidade total.
6.2- Limitações da Universidade corporativa
-Mobilização de recursos.
-Disponibilizar os recursos sem afetar as rotinas ou o bom andamento dos negócios.
-Custos dos processos.
-Programas de moda: às vezes, determinado grupo da empresa consegue vender a direção "novos lançamentos" que não atendem
as suas necessidades. Citando um exemplo, houve uma época (anos 80) que "kan ban" ou "justing time" eram as coqueluches do
momento.
-Resistência dos treinados: não é incomum as pessoas acreditarem que já sabem o suficiente para exercer suas funções, não
precisando, portanto, regressar "ao banco" das escolas.
-Dificuldade dos treinados em perceber seu próprio crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo de longo prazo, se
questiona ter sido convocado para participar de uma atividade, a qual aparentemente não está lhes aportando nada.
-Torn over (rotação): ocorre quando uma pessoa, por sentir-se mais valorizada no mercado, pouco tempo depois da formação,
Pede demissão.
-Remanejamento: uma pessoa que se sentia em harmonia com seu ambiente de trabalho, ao voltar do treinamento e ser movida
para outra área, devido ao processo de aclimatação, pode sentir-se incomoda, ameaçada ou desmotivada. Sobre isso, não existe
absoluta certeza de sucesso. Às vezes a coisa pode resultar num rotundo fracasso.
Etapas do T & D
1ª etapa: Diagnóstico
-Por que treinar e desenvolver?
- Para que treinar e desenvolver?
-Quem deve ser treinado e desenvolvido?
-Quando as pessoas devem ser treinadas e desenvolvidas?
2ª etapa: Planejamento:
-O que deve ser ensinado?
-Como deve ser ensinado?
-Quanto ensinar?
-Quando iniciar o processo de T & D?
-Onde ministrar o T & D?
-Quem deve treinar e desenvolver?
-O que deve ser avaliado?
3ª etapa: Implantação
Nesta etapa é primordial:
-Comunicar, comunicar e comunicar! Todos devem ter muito claros o propósito da ação, o papel da empresa, o papel dos participantes (regras do jogo: deveres e direitos) e os resultados esperados.
-Envolver a administração superior. A atitude "deixar fazer" não é o bastante. Este nível deve participar o mais possível. Exemplos: abrir e fechar eventos de T & D; visitar turmas durante o T & D; realizar palestras o conferências; seguir e avaliar as ações; dar feedbacks.
-Flexibilizar o programa: as ações devem afetar o menos possível a rotina da empresa. Seu dia a dia deve continuar sucedendo normalmente.
-Homogeneizar o nível dos participantes: os indivíduos considerados com grau de conhecimentos insuficientes precisam passar por processos de "preparação prévia supletiva". Já seja porque a empresa mantém atualizado o resultado da comparação "perfil do individuo x perfil do cargo (ocupado ou a ocupar)" ou a pessoa manifeste suas debilidades.
4ª etapa: Avaliação
Claro que esta etapa acompanha todo o processo para ajustar possíveis desvios. Não obstante, precisa ser realizada depois de um tempo estipulado para verificar seu grau de acerto.
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