Levantamento das Necessidades de Treinamento
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.
Para a Definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores.
Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico pra definir as necessidades de treinamento em termos de competências.
Inicialmente deve-se considerar as competências essenciais.
Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer.
O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos práticos do processo de definição das competências essenciais, ao afirmarem o seguinte:
Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências específicas de uma empresa ou unidade de negócios de médio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqüenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.
2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência
A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:
A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:
• natureza dos produtos fornecidos pela organização;
• registros dos processos de treinamento passados e presentes;
• avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas;
• rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário;
• certificação interna e externa necessária para a realização de tarefas específicas;
• solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da
organização;
• resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não-
conformidades;
• legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organização, suas atividades e recursos; e
• pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.
3ª Etapa – Análise crítica das competências
A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.
Um problema relacionado por Mellander (2005 p.235) é que “o treinamento freqüentemente tende a ser mais ‘orientado aos sintomas’ do que ‘orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a uma análise criativa das relações de causa e efeito para […] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.”
De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir:
Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes
A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.
O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.
Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.
Schaan (2001, p.40), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere à forma de conduzi-la:
Diretiva é a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionário, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas específicos.
Não-diretiva é a entrevista que não obedece a um roteiro rígido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lançando temas ou perguntas amplas como estímulo. É recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opiniões, atitudes, sentimentos.
O uso de questionários, é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.
Observações
É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discussões em grupo
É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.
Pareceres de especialistas no assunto
São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT.
Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.
4ª Etapa – Definição das lacunas de competência
Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências.” Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas.
Um recurso bastante eficaz para definir os “Gap’s” é a graduação das competências, para identificar o desempenho atual e o esperado.
Veja, a seguir, um modelo de graduação citado por Trevisan (2001, p.202 e 203). O modelo refere-se ao “Sistema de competências” desenvolvido pelo governo britânico.
Nível 1 - o trabalhador possui competência para desenvolver algumas atividades de rotina dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela função;
Nível 2 - o trabalhador possui competência e conhecimento para exercer com “relativa autonomia” as atividades daquela função em uma variedade de contextos, e sua formação lhe permite trabalhar em grupo;
Nível 3 - o trabalhador possui competência para exercer um amplo conjunto de atividades referentes àquela função, mesmo as mais complexas e não-rotineiras, e sua formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade;
Nível 4 - o trabalhador possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa àquela função, em diferentes contextos, e um “substancial grau de responsabilidade e autonomia” para exercer posto que envolva alocação de recursos;
Nível 5 - o trabalhador possui competência prevista no Nível 4 e formação para analisar e estabelecer “diagnóstico de situação”, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho.
5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:
As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.
6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento
A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:
Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.
Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.
Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.
Dada a importância da DNT e dos demais passos do Ciclo do Treinamento, muitas ferramentas são utilizadas para implementá-los. Uma das principais é o Assessement (termo original do inglês que significa “Avaliação”),utilizada para identificar o nível de instalação das competências, priorizar aquelas que devem ser desenvolvidas e maximizar o retorno do investimento das ações de RH/T&D.
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.
Para a Definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores.
Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico pra definir as necessidades de treinamento em termos de competências.
Inicialmente deve-se considerar as competências essenciais.
Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer.
O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos práticos do processo de definição das competências essenciais, ao afirmarem o seguinte:
Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências específicas de uma empresa ou unidade de negócios de médio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqüenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.
2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência
A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:
A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:
• natureza dos produtos fornecidos pela organização;
• registros dos processos de treinamento passados e presentes;
• avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas;
• rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário;
• certificação interna e externa necessária para a realização de tarefas específicas;
• solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da
organização;
• resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não-
conformidades;
• legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organização, suas atividades e recursos; e
• pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.
3ª Etapa – Análise crítica das competências
A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.
Um problema relacionado por Mellander (2005 p.235) é que “o treinamento freqüentemente tende a ser mais ‘orientado aos sintomas’ do que ‘orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a uma análise criativa das relações de causa e efeito para […] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.”
De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir:
Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes
A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.
O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.
Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.
Schaan (2001, p.40), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere à forma de conduzi-la:
Diretiva é a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionário, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas específicos.
Não-diretiva é a entrevista que não obedece a um roteiro rígido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lançando temas ou perguntas amplas como estímulo. É recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opiniões, atitudes, sentimentos.
O uso de questionários, é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.
Observações
É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discussões em grupo
É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.
Pareceres de especialistas no assunto
São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT.
Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.
4ª Etapa – Definição das lacunas de competência
Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências.” Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas.
Um recurso bastante eficaz para definir os “Gap’s” é a graduação das competências, para identificar o desempenho atual e o esperado.
Veja, a seguir, um modelo de graduação citado por Trevisan (2001, p.202 e 203). O modelo refere-se ao “Sistema de competências” desenvolvido pelo governo britânico.
Nível 1 - o trabalhador possui competência para desenvolver algumas atividades de rotina dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela função;
Nível 2 - o trabalhador possui competência e conhecimento para exercer com “relativa autonomia” as atividades daquela função em uma variedade de contextos, e sua formação lhe permite trabalhar em grupo;
Nível 3 - o trabalhador possui competência para exercer um amplo conjunto de atividades referentes àquela função, mesmo as mais complexas e não-rotineiras, e sua formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade;
Nível 4 - o trabalhador possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa àquela função, em diferentes contextos, e um “substancial grau de responsabilidade e autonomia” para exercer posto que envolva alocação de recursos;
Nível 5 - o trabalhador possui competência prevista no Nível 4 e formação para analisar e estabelecer “diagnóstico de situação”, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho.
5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:
As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.
6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento
A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:
Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.
Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.
Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.
Dada a importância da DNT e dos demais passos do Ciclo do Treinamento, muitas ferramentas são utilizadas para implementá-los. Uma das principais é o Assessement (termo original do inglês que significa “Avaliação”),utilizada para identificar o nível de instalação das competências, priorizar aquelas que devem ser desenvolvidas e maximizar o retorno do investimento das ações de RH/T&D.
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